1987年初，我从学校人事处先是借调、后来正式调入煤炭部干部司工作，由于煤炭部毕业生分配工作还完全是手工操作，不被当时的教育部看中，往往召集几个部委开会时，煤炭部不能参加。我和处长当时心里都不是滋味，同时也憋着一股劲。处长问我，能不能用计算机来管，我说“能”。

君无戏言，说“能”就得真做，从零起步。我利用在母校学习的《dBaseⅡ计算机基础数据库》，先对煤炭院校毕业生分配、生源、需求计划的计算机基本数据库管理设计出方案，与东煤公司计算中心合作，初步完成了这三个计划的计算机程序管理系统。这套计算机系统程序开发水平，超越了当时教育部认为最好的五个部委。

分配计划形成后，当时需要打印在蜡纸上，然后再油印。所以，打蜡纸是一个非常头疼的事，既要对得准，还要走纸走得顺，一套计划一般有40—50 页之多，当时打印只能是连续打印，只要其中一张打印坏了就会功亏一篑，还得从头开始打印，因此需要对打印模块进行修改。于是我利用几个晚上的时间，全力学习理解每一条程序，常常是累了就睡在办公室，用了一个多月的时间，终于把这套系统的计算机程序消化了。然后自己上手编程序，先是扩展检索查询、修改的功能模块，继而重点对打印系统进行重新编程，实现了按任意字段和需求条件以及按任何指定页的打印，改变了单一从头打印的历史。

另一个自己感到比较得意的，就是编制了毕业生分配计划的计算机自动审核程序。90年代，大学招生时增加了自费生，当时政策规定自费生毕业后自谋职业，不能将自费生列入分配计划。但当时自费毕业生人数较少，只有几所院校获准准招生。在当时煤炭院校一年毕业生人数达到1—2万人的情况下，虽然提出了纪律要求，但仍有个别学校将人数不多的自费生混入正规的毕业生分配计划中。部里在审核时，短短的时间内从上万条数据中甄别出自费生犹如大海捞针，审核起来非常困难。为此，我编制了一套甄别整个毕业生分配计划是否有将自费生列入其中的计算机自动审核识别程序，用计算机进行审核，所有煤炭高校一万多条记录的审核，在短短10秒钟内就完成了，不但提高了工作效率，也保证了审核工作的准确性。

计算机发展速度很快，我深刻体会到计算机和信息化的作用，必须跟上步伐才能不断适应。2003年，我在中国神华煤制油公司工作时，先是提出公司要上一套OA自动化办公系统，然后组织实施，2004年开发完成，投入使用；随着 2008 年公司的扩大和管理职能的增加，随之扩展和提升了OA系统的性能，调整了系统结构，改进功能，丰富行政办公审批业务，实现公司内网统一登录，搭建了异地视屏会议系统。

在此基础上，2012年又成功开发了神华煤制油化工公司党建信息化系统，我负责总体设计，这套党建信息化由展示、管理、学习、工作、管控等五个平台和领导仪表盘组成，最核心的工作平台实质是一个考核平台。系统的基本原理是：工作的过程就是考核的过程，工作结束考核基本结束；何时工作何时体现价值，价值大小由工作标准约定；工作状态随时可测，得分情况随时可查；考核结果可相互监督，体现公平、公开、公正原则。2013年5月，进行系统的项目验收，验收组组长由国资委党建局副局长担任，验收专家组认为，煤制油化工公司党建信息系统功能强大、考核体系及指标完整、管理思想创新、可操作性强，实现了党建工作和信息化的完美结合，在神华集团系统内处于领先水平，在神华集团及中央企业党建信息化建设中具有示范、引领作用，实践推广价值，2013年、2014年，党建信息化系统获得2项计算机软件著作权登记证书。

我的体会是，只要敢于钻研艰深精妙的学问，必有所成。只要坚持严谨的态度，严格要求，一丝不苟，成功就离你不远了。

2002年5月，神华煤直接液化项目正式启动，这是一项开天辟地的大胆探索与试验，肩负着转变国家能源结构，保障国家能源安全的重大使命。我从时任神华集团公司直属纪委书记、直属党委副书记、党组纪检组监察室副主任的岗位上，调入了神华集团煤液化项目筹备组，任综合业务部副经理（正职级）。

展现在我面前的，是一个陌生而亟待开垦的世界，先进的技术、复杂的工艺、未知的难题，还有寥寥数人的项目组，千头万绪，百业待举。我记得刚进入煤液化项目部时，总共才二十多人，没有充足的人才，谈何成就大业？因此，引进人才成为首当其冲需要解决的问题。由于有在大学人事处和煤炭部干部（人事）司工作的经历，由我负责人才的引进工作。

新公司、新项目，怎么把人才吸引来呢？我参与了人才招聘工作，2002年10月29日，煤液化项目在《人民日报》《中国石化报》等媒体刊登了人才招聘广告。当时与集团有关部门研究将招聘广告投递给谁的问题，集团的意见是投递到中石化和中石油系统的人力资源部，我的意见是绝对不能投递到这些部门，一旦投到这些部门，一定会石沉大海，我建议直接投递到我们所需要的车间和班组。最后采纳了我的意见，共投递招聘广告560份。这个办法非常有效，不少有石化炼油工作经验和化工工程技术的人员加入到神华煤制油化工的行列。短时间内，公司积聚了近百名工程管理人员和技术人才，初步解决了人才急缺问题。

接下来的关键是怎么能留住人才，让他们发挥作用。我认为建立一套科学合理的薪酬体系是关键，这个体系的核心是要体现“以人为本”的理念，即用事业吸引人、用感情留住人、用平台培养人。2005年初，我提出了“煤制油员工职业发展”的总体构想，在体系内设置了职业发展的技术、业务和管理三个通道，进一步拓宽技术和业务人员发展空间，其中技术通道中首席专家薪酬可以与公司副总相当。在构建薪酬体系之前，我带领公司的有关人员先后专程去了中石油、中石化、中海油等当时的“三大油”集团公司进行考察了解，又根据神华煤制油的具体情况，形成了一套完整的薪酬分配思路。随后，邀请国家劳动部工资研究所来公司对薪酬体系进行系统的设计，建立了一套全新的薪酬体系。这个薪酬体系既体现了“以人为本”的理念，又实现人力资源与公司企业文化的有机联系。这套体系建立之后，能最大限度地发挥员工的聪明才智和技术专长，凝聚人心，激发员工的工作热情。此举无疑能让煤制油在较短的时间内积聚人才并形成了较强的生产力。

2006年至2008年间，正值神华煤直接液化示范工程建设的关键时期，党和国家领导人都莅临现场视察；我在现场聆听了领导人的重要讲话。特别是党和国家领导人把神华煤直接液化定义为具有创新意义的产业之后，我认为煤制油化工的发展，人才依然是关键问题。我专门主持召开党委会，研究贯彻落实党和国家领导人的讲话意见，其中最重要的是提出了“35556”煤制油化工队伍建设目标，即：力争在5～10年内培养3名工程院院士，5名煤制油及新型煤化工专业领域的权威技术专家，50个适应煤制油煤化工产业发展的生产企业领军人物，500名煤制油工厂的操作技术能手，6项人才培养及留人育人的保障措施。为公司十年内人才引进、培养和使用奠定了基础。

我一直认为，公司的企业文化与人力资源管理是密不可分的，在进行人力资源工作的同时也同步推进公司的企业文化建设。2003年公司初建时，我提出了构建4个层次的企业文化，即抓好基建，为生产经营奠定基础，创造物资文化；完善管理，激发人的行为，规范行为文化；健全规章制度，塑造企业形象，形成制度文化；培育价值观，提升凝聚力，沉淀精神文化。基本做法是坚持“一个基本点”（高起点、高科技、高效益的发展方向），抓住“两个关键”（人才队伍建设和培育团队精神），突出“三项创新”（科技、制度、管理），搞好“四大工程”（团队工程、信息化工程、形象工程、生产经营的准备工程）。在“诚信、开拓、合作、创新”的企业精神激励下，公司坚持“以人为本、科学管理、团结协作、勇于创新、追求卓越”的企业文化。2008年5月，重新整合成立中国神华煤制油化工有限公司后，企业文化建设也同时跟进，进一步提炼、丰富内涵，重新梳理、形成共识。通过调研、访谈、问卷形式，广泛征集员工意见，经过领导班子集体反复讨论，前后16次修改，最终于2010年形成了煤制油化工公司特有的企业文化理念体系《神华煤化之道》。以“以人为本、敢为人先、科学求真”为核心，凝炼出企业文化的基本理念：“惟人、惟先、惟真”的核心价值观，“新型煤化工产业的领跑者”的企业愿景，“创新能源，前瞻前行”的企业使命；同时规范了具有煤制油特色的工装和职业装以及各类标识，公司形象进一步提升，精神面貌焕然一新。2005年公司获得“全国企业文化建设工作先进集体”，我个人2005年和2009年，先后两次被评为“全国企业文化建设先进个人”。

有效的人力资源管理和先进的企业文化是人才吸引的磁铁石。2003-2008五年间，公司引进了2000多名精兵强将，将百万吨煤直接液化这一划时代的工程从蓝图变为现实，2008年12月30日世界首套百万吨级的煤直接液化试车成功。随着煤制油化工公司的成立，以及对其他化工公司的重组收购，公司人员得到了进一步充实，到我2016年初退休时，公司已在北京、上海、内蒙、陕西、新疆等地设有11个分子公司，人员达到7800多人，其中党员2200多名。公司从2009年的鄂尔多斯煤制油分公司和2010年包头煤化工分公司以及2011年的神木、咸阳化工公司进入商业化运行以来至2016年，共累计生产油品550万吨、化工品1118万吨，总营业收入757亿元，利润总额31亿元；申请专利906项，其中“一种煤炭直接液化的方法”获国家发明专利金奖，并在美国、日本、俄罗斯、欧盟等9个国家和地区获得专利授权。

要想成就一番事业，就必须有坚韧不拔的拼搏精神，不达目标不甘心的毅力。做到踏石留印、抓铁有痕。人是事业第一位的关键因素，把这个关键因素抓好，一切问题都能迎刃而解。

（材料提供：林长平 整理：韩洪烁）

【林长平：地矿系煤田地质勘探专业1980 届毕业生，曾任中国神华煤制油化工有限公司党委书记。】